?隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,零售業(yè)也逐漸互聯(lián)網(wǎng)化。針對零售業(yè)務(wù),如何將其線(xiàn)上化?本文將針對垂直商城、平臺商城、分銷(xiāo)商城,分別探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設初期應該思考清楚的核心關(guān)鍵點(diǎn)。
人會(huì )焦慮,企業(yè)也會(huì )焦慮?,F今環(huán)境下,零售終端企業(yè)越來(lái)越焦慮,所以會(huì )在各種互聯(lián)網(wǎng)名詞沖擊下,想將零售終端業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化,想象著(zhù)線(xiàn)上數據帶來(lái)GMV的指數級上升。但其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是一個(gè)工具,我們無(wú)論是做平臺,做垂直電商,做社區團購,本質(zhì)上,我們做的還是零售的業(yè)務(wù)。
既然是零售業(yè)務(wù),那么咱們就接地氣的將線(xiàn)上零售業(yè)務(wù)思考清楚。別被【私域】、【SCRM】、【分銷(xiāo)】、【裂變】……這些詞迷惑了眼睛。
筆者針對垂直商城、平臺商城、分銷(xiāo)商城來(lái)分開(kāi)探討它們對企業(yè)業(yè)務(wù)承載的意義及在建設初期應該思考清楚的核心關(guān)鍵點(diǎn)。
一、垂直商城
做商超在線(xiàn)化的【多點(diǎn)】,做藥品及時(shí)配送的【叮當快藥】,做網(wǎng)紅產(chǎn)品的【蘇小糖】,其存在的核心點(diǎn)是什么?
【多點(diǎn)】由于商城支付場(chǎng)景及疫情期間的隔離等原因,有過(guò)一段時(shí)間的流量高峰期。
【叮當快藥】目前面臨是追求GMV還是深耕自營(yíng)的困境。
【蘇小糖】火出圈后,賣(mài)糖曾一年賣(mài)一個(gè)多億,但現今和很多網(wǎng)紅奶茶一樣面臨業(yè)績(jì)下滑窘境。
所以垂直電商不太容易追求體量,追求GMV的爆發(fā)。更多的是追求一批高粘性的用戶(hù),只要有高粘性用戶(hù),垂直商城就會(huì )有存在的價(jià)值。
筆者曾經(jīng)歷過(guò)兩次垂直商城系統建設,第一次是公司想發(fā)展線(xiàn)上商城,但最終沒(méi)有做起來(lái);第二次是公司與幾個(gè)第三方企業(yè)有用戶(hù)類(lèi)權益資金兌換場(chǎng)景(類(lèi)似給銀行做積分商城),雖然月GMV不高,但凈利客觀(guān),且做了很多年,期間經(jīng)歷了第三方多次加點(diǎn),疫情等情況,GMV依然堅挺。
所以垂直商城的核心是需要一批高粘性的用戶(hù),可以是類(lèi)似小紅書(shū)這樣被內容吸引的,可以是小米商城這樣的忠實(shí)粉絲,也可以是筆者經(jīng)歷的第二個(gè)垂直商城這樣的渠道用戶(hù)。
二、平臺商城
作為C端消費者,買(mǎi)3C產(chǎn)品,我還是會(huì )習慣去京東;買(mǎi)生活品我會(huì )去拼多多;買(mǎi)急需品我會(huì )去美團;買(mǎi)驚喜我會(huì )去社區團購平臺。這些背后的邏輯代表了各平臺安身立命之本。所以討論平臺商城之前,我們可以先研究一下各平臺的戰略核心:
1. 成熟平臺核心
(1)淘寶
阿里在今年天貓or淘寶的選擇中,將自己的【安身立命之本】答案選擇為回歸淘寶。淘寶初期擁有千萬(wàn)個(gè)中小賣(mài)家,將淘寶平臺的SKU、銷(xiāo)量給支撐起來(lái)?,F在天貓的大賣(mài)家也能支撐一定量SKU、訂單數,為何馬云認為淘寶>天貓?
淘寶給我們的原始第一印象是SKU的豐富與高性?xún)r(jià)比,當年千萬(wàn)個(gè)剁手的娘們是這一印象的最好印證。但是當流量給了大賣(mài)家后,中小賣(mài)家沒(méi)有動(dòng)力與資源去做商品創(chuàng )新;同時(shí)大賣(mài)家天然的流量?jì)?yōu)勢,又造成了商品議價(jià)權的丟失。
所以淘寶作為一個(gè)線(xiàn)上平臺,他安身立命之本應該是【千萬(wàn)個(gè)中小賣(mài)家】,讓中小賣(mài)家的創(chuàng )新力再把億萬(wàn)個(gè)喜愛(ài)“逛街”的女人帶回淘寶。
(2)京東
我們生活中會(huì )發(fā)現,女性更愛(ài)擼貓,男性更愛(ài)遛狗。不信可以做個(gè)部門(mén)調查,你部門(mén)中養貓、狗的男女占比。所以天貓、京東的貓狗大戰,背后就是消費主力群體的認知戰場(chǎng)。
作為男性,我信任京東品質(zhì)的原因是,信任它背后的供應鏈,信任它背后供應鏈帶來(lái)的品質(zhì)保證。所以我們會(huì )討論京東的城市中心倉,討論京東的物流體系。 在疫情期間我們會(huì )發(fā)現各平臺送不了貨時(shí),京東可以。(當然這個(gè)講的是京東自營(yíng),疫情期間被京東第三方商家給傷害到了。)
所以京東的【安身立命之本】應該是【京東供應鏈】,當它出現了其他平臺的高比率假貨時(shí);當它的配送時(shí)效與其他B2C平臺相差不大時(shí);當京東的送貨上門(mén)服務(wù)越來(lái)越差時(shí),就是它丟掉他根本的時(shí)候。
(3)拼多多
這個(gè)網(wǎng)上討論的內容有很多透徹且詳盡的資料,筆者就不再贅述了。
(4)美團
美團的安身立命之本是平臺商家(SKU)?是平臺買(mǎi)家(流量)?還是平臺騎手?
我們?yōu)槭裁慈ッ缊F上進(jìn)行購物?當我對這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行思考時(shí),我會(huì )發(fā)現,我去美團上購物的理由是,我相信它同城一小時(shí)達的承諾,他能滿(mǎn)足我及時(shí)購物的需求。這個(gè)需求是明確的,不會(huì )像原來(lái)逛淘寶那樣不明確。
在美團上,我的選購市場(chǎng)不會(huì )超過(guò)10分鐘,所以SKU數對我來(lái)講不是那么重要。但是當下雨天,發(fā)現沒(méi)有騎手接單時(shí),我在美團上購物的焦慮感就起來(lái)了。如果它變成了3小時(shí)達,半日達,次日達,這個(gè)時(shí)候,我在美團上購物的欲望與需求就會(huì )降低很多。
所以美團的【安身立命之本】是【平臺騎手】,是做到一小時(shí)達的時(shí)效。
2. 自建平臺核心
很多中小企業(yè)或者發(fā)展型公司在做創(chuàng )新項目時(shí),普遍不會(huì )用方法論去指導規劃,不是說(shuō)不用方法論就一定是錯誤的,就像滴滴成為獨角獸之前,也是BOSS看好一個(gè)場(chǎng)景,就開(kāi)干了。只是方法論可以規避很多明顯的方向錯誤。
所以很多要開(kāi)展平臺商城的自建工作者,我們要問(wèn)一下自己,我們平臺核心要解決的場(chǎng)景是什么?京東解決了電腦城買(mǎi)3C產(chǎn)品的信任問(wèn)題,滴滴解決了線(xiàn)下打車(chē)不確定性問(wèn)題……那么你們的平臺商城解決的是什么場(chǎng)景?
自建平臺的核心可以從以下幾點(diǎn)方面進(jìn)行考慮:
(1)平臺規劃:B2C or O2O
不是說(shuō)B2C和O2O不能共存,就像淘寶也一度要做本地生活,美團也在發(fā)展B2C商城業(yè)務(wù),只是這些都是在解決核心場(chǎng)景后的衍生。
如果決定做好本地生活服務(wù),那么就堅定做O2O;如果決定死磕產(chǎn)品供應鏈,有許多產(chǎn)品渠道優(yōu)勢,像京東、像拼多多,那么就堅定做B2C。B2C天然是在前端透傳商品,O2O更多透傳的是店鋪。在平臺建設初期,就堅定的選擇一方做,而不是都做。
①O2O是做即時(shí)配送,還是做到店
O2O的場(chǎng)景大致是分為兩種:即時(shí)配送,到店服務(wù)。像美團做的是即時(shí)配送,大眾點(diǎn)評做的是到店服務(wù),所以天然的后續很多配套產(chǎn)品模塊規劃都是往這兩種做傾斜。
自配、第三方配對接都是往即時(shí)配送做的業(yè)務(wù);
門(mén)店收銀助手、門(mén)店直播、到店付等場(chǎng)景做的是到店服務(wù)。
規劃時(shí)一定要思考清晰,不要在建設初期同時(shí)出現打即時(shí)配送、到店服務(wù)的場(chǎng)景,這樣無(wú)論是研發(fā)資源還是業(yè)務(wù)運營(yíng)資源都不利于配比。
②是否需要增加其他用戶(hù)運營(yíng)模塊
各個(gè)平臺的種樹(shù)、小游戲等增加了用戶(hù)在平臺的時(shí)長(cháng),具體效果如何,需要視數據而定。
但絕對不是其他平臺有了這些,自建平臺就必須要有。尤其是一些不搭噶的小游戲,其實(shí)是沒(méi)必要上的,當然如果研發(fā)出【羊了個(gè)羊】這種現象級小游戲另說(shuō)。
在疫情期間,普通用戶(hù)除了游戲、在線(xiàn)購物處理富余時(shí)間外,對一些當地疫情的內容,在線(xiàn)兼職等信息的獲取有所需求,視情況可以做對應的用戶(hù)運營(yíng)模塊的內容。
2020年疫情發(fā)口罩,2022年居家隔離一個(gè)半月,作為醫藥連鎖的在線(xiàn)業(yè)務(wù),沒(méi)有做好流量轉化與流量留存,這是至今認為的大遺憾。
(2)需求優(yōu)先級管理
遵從MVP策略,低優(yōu)先級需求在建設初期不能消耗資源,這是非常有必要的。
尤其是大模塊需求,一定要先討論清楚它們的優(yōu)先級,做過(guò)兩三個(gè)幾百人天的大模塊需求,后續變成雞肋功能,就發(fā)現是初始需求討論不夠清晰。當然,這也很考驗產(chǎn)品的能力,需求提出方及timeing是不可控的。
(3)業(yè)務(wù)落地OKR
不是KPI,也不是BOSS拍板就能做好一個(gè)0-1的項目。產(chǎn)品努力在前面推,有的時(shí)候也不一定起效果。其實(shí)OKR管理是一個(gè)很有效的機制,當然這也要看公司的管理制度。
三、分銷(xiāo)商城
分銷(xiāo)商城的模式要實(shí)現,其實(shí)不在于系統,在于授(xi)課(nao)講師的能力。一般分銷(xiāo)商城的業(yè)務(wù)模式是靠會(huì )銷(xiāo)進(jìn)行開(kāi)單,在這一塊,大部分都是游走咋【黑白灰】邊緣。
基于系統,咱們聊一下,怎么做系統合規:
1. 合規的分傭鏈路
超過(guò)3層分傭,大家就需要被……(你懂的)。但現實(shí)是往往分銷(xiāo)商城想要做大做強,就需要拉更多的人參與進(jìn)來(lái),讓裂變路徑盡可能的形成【網(wǎng)】,而非單一的【線(xiàn)】。
所以就需要建設多條合規的分傭鏈路(以下言論,僅代表筆者自己的認知,不承擔任何法律風(fēng)險)
所以市面上為了分傭鏈路合規,會(huì )有【代理-分紅機制】,【團隊管理-分紅機制】,【裂變分銷(xiāo)-分傭機制】。
(1)代理機制
①代理鏈路設計
多級代理之間的關(guān)系建立,代理與團隊、C端消費者之間的關(guān)系建立
②代理分紅機制
一般不適合拿訂單層面的分紅,容易造成訂單超3級分傭,所以一般是做區域GMV分紅。有團隊分紅模式、區域分紅模式兩種
(2)團隊管理機制
裂變分銷(xiāo),對個(gè)人講的藍圖(hua de bing)是拉人賺錢(qián),再拉可以繼續分傭。在這一塊由于3層分銷(xiāo)機制在這管控,所以可以在中間加一個(gè)團隊管理機制。這里重點(diǎn)關(guān)注人員升級,原團隊的管理問(wèn)題(是否帶走原團隊)。
(3)分銷(xiāo)分傭
分銷(xiāo)分傭,在合規叫法上有直銷(xiāo)分傭,裂變分傭。在此需要針對C端顧客進(jìn)行關(guān)系綁定。
以上三條鏈路都會(huì )涉及關(guān)系綁定,為了產(chǎn)品的延展性,在考慮建立關(guān)系鏈路時(shí),一定要分開(kāi)做,不要合并鏈路關(guān)系。
2. 各級身份會(huì )員權益
針對各級代理、團隊人員、分銷(xiāo)員、普通會(huì )員要設計對應的會(huì )員權益及對應的升級管理制度。
3. 傭金繳稅問(wèn)題
稅一定要繳,這方面市場(chǎng)上有比較成熟的第三方。當然,在稅務(wù)管理越來(lái)越合規的情況下,這一塊跟著(zhù)優(yōu)化改進(jìn)。